Tento článok vznikol v spolupráci s časopisom Zisk manažment v máji 2021.

Zmenila pandémia koronavírusu vnímane leadershipu?

Tým, že sme zostali doma na  homeoffice, museli sme zmeniť spôsob komunikácie, zdieľania informácií, overovania si, či sme stále všetci na jednej lodi, zaangažovaní, motivovaní pre jeden cieľ. Predpokladať, že „každý vie, čo má robiť“, a jediná zmena, ktorá nastala, je „iba“ to, že svoju prácu robí z domu, bolo príliš krátkozraké.

Ktoré atribúty moderných lídrov sú dnes oveľa potrebnejšie ako v časoch spred korony?

Otvorenosť voči zmene: Veľmi silno sa ukázalo, ktorí lídri sú opatrní voči zmene a ktorí sú zmene otvorení, vyhľadávajú ju a tešia sa na ňu. Opatrnosť voči zmene lídrov brzdila, váhali, vyhodnocovali riziká spojené so zmenou. Naopak lídri, ktorí boli voči zmene otvorení, zaviedli skôr „novinky“, sami ich iniciovali.

Ak ste mali šéfa, ktorý aj v časoch spred korony nemal rád zmeny, trvalo mu dlhšie, kým niečo zaviedol, tak počas obdobia práce na diaľku to bolo ešte výraznejšie.

Naopak, šéf otvorený zmene, inovatívny, prichádzal so zmenami ako prvý, prvý ich zavádzal, skúšal, prichádzal s nápadmi, oceňoval aj ostatných, ktorí prišli s novým nápadom.

Flexibilita a prispôsobenie sa novej situácii – napríklad veriť ľuďom, že aj keď sú doma, tak pracujú a nezneužívajú home office na iné aktivity. A ak aj áno, prečo nie. Ako dobrý šéf by som mal mať dôveru vo svoj tím – že svoju prácu urobia na čas a v kvalite, ako sme sa dohodli. To, kedy na úlohe budú pracovať, ma ako šéfa zaujímať nemusí.

To, čo sa nám zdalo nemožné je zrazu realitou. Poznám veľa firiem, kde sa homeoffice stane súčasťou štandardných pracovných podmienok (2:3 dokonca  v pomere 3:2 v prospech homeoffice). Ale poznám tiež firmy, kde práca z domu bolo nutné zlo a len čo sa bude dať, pracovníci sa budú musieť vrátiť a šéf bude konečne spokojný, že „má všetkých pod kontrolou“. Viete si predstaviť, aká je asi v tejto firme dôvera voči tímu a naopak dôvera tímu voči lídrovi.

Tieto atribúty však nie sú nové – toto všetko platilo v rámci leadershipu aj pred koronou. Len počas korony si to niektorí lídri (tí s otvorenou mysľou) viac uvedomili a ešte viac podporili svoju dôveru voči tímu, budovali ju systematickejšie, rozvíjali vzťahy, zavádzali online porady, hľadali cesty, ako byť tímu a kolegom nápomocní. T.j. to čo lídri robili, tak v období práce na diaľku ešte viac podporovali.

To isté platí aj v negatívnom – ak sa šéf o svoj tím nestaral, ak nepokladal za dôležité mať one-to-one rozhovory, hodnotiace rozhovory boli iba nutné zlo – tak v období homeofficu toto všetko zmizlo alebo bolo iba na minimálnej úrovni.

Ako docieliť, aby mali lídri otvorenú myseľ a dokázali rozpoznať kvality tímu?

Mať otvorenú myseľ v zmysle vedieť prijať iný názor, vedieť sa pozrieť na veci z iného uhlu pohľadu a akceptovať to, že niekto sa na veci môže dívať inak, je veľmi dôležité v práci lídra.

Existuje určite viac spôsobov, ako ukázať, prečo je „otvorená“ myseľ dôležitá. Ale ako docieliť, aby si ju skutočne líder otvoril, to je už cesta, ktorú musí chcieť spraviť sám líder.

Ja pracujem s diagnostikou, vďaka ktorej sa s tímami pozeráme na svet/na situácie „okuliarmi“ iných. Napríklad meriame kvality NAČÚVANIE a OVPLYVŇOVANIE. Pri načúvaní majú lídri väčšiu tendenciu mať myseľ otvorenú – lebo ich zaujíma názor iného, chcú pochopiť, ako situáciu vidia iní.  Ak majú tendenciu OVPLYVŇOVAŤ, vtedy viac hovoria svoj názor, diskusiu smerujú tam, kde si myslia, že je to najlepšie… často bez toho, aby sa zamysleli nad tým, čo si myslia ostatní, alebo ako situáciu vidia ostatní.

Často to manažérom kolegovia hovoria, že ich nepočúvajú. Že si „hovoria iba svoje.“ Z tohto dôvodu manažéri trénujú „aktívne počúvanie“. Ale, až keď im zmeriame hodnotu „načúvanie“ a vidia svoje percento, zrazu si uvedomia, ako to naozaj je a sú skutočne otvorení počúvať iných.

Otvorená myseľ je spojená tiež s aspektom „MYSLIACI KOMPLEXNE“ a „NOHAMI NA ZEMI“. Mysliaci komplexne je vizionár, človek, ktorý vidí veci v súvislostiach, je inovatívny, kreatívny. Tento človek má tendenciu mať otvorenú myseľ. Človek „nohami na  zemi“ je opatrný v rozhodnutiach, fakty si overuje, vyhodnocuje riziká, ktoré zmena môže priniesť. Sú to tiež veľmi dôležité kvality, ktoré niekto v tíme potrebuje mať. Myseľ tohto človeka môže pôsobiť menej „otvorene“ – čo je ale zdanie. K otvoreniu potrebuje iba viac času, viac informácií a faktov.

Najlepšou cestou k otvorenej mysli je spätná väzba.

Aký poklad sa skrýva v spojení „spätná väzba“?

Spätná väzba je dar. A to doslova. Treba ju prijať ako dar – aj keď sa nám možno na prvý pohľad nepáči. Nekomentujeme, prijmeme ju a môžeme o nej premýšľať. Často práve v prípade, keď sa nám nepáči, hovorí o tom, čo by sme mali zmeniť a to nás môže posunúť, aby sme sa stali ešte lepšími lídrami.

Preto najmä manažérom odporúčame pýtať si spätnú väzbu od svojich kolegov, podriadených či nadriadených. Je to cesta, ako spoznať to, ako ich iní ľudia vnímajú, čo majú robiť aj naďalej (pretože je to super, robia to dobre) alebo čo by robiť nemali.

Často sa nám stáva, že keď hovoríme o spätnej väzbe, tak myslíme najmä na „kritiku“, na rozvojovú, konštruktívnu spätnú väzbu. To je tá, kedy dávame ľuďom presmerovania, kedy upozorňujeme na niečo, čo nespravili dobre.

Avšak spätná väzba je aj POCHVALA. Pochvala hovorí o tom, čo človek spravil dobre. Naše tréningy často začínam otázkou: „Kedy ste boli naposledy pochválení?“, „Kedy ste naposledy pochválili svojho pracovníka/kolegu?“

Ak sa spýtate ľudí, ako vedia, či robia veci dobre, tak len málokedy povedia, že to presne vedia, lebo im to šéf povie. Skôr sa vyjadria takto: „Neviem, či robím veci dobre, ale keď mi nikto nič nehovorí, tak asi robím veci dobre… Ak niečo robím zle, tak to viem presne, to mi hneď povedia (nakričia, skritizujú, vytknú…) Takže keď je ticho, tak predpokladám, že veci robím dobre.“

Úlohou šéfa je vychovať ľudí tak, aby boli samostatní, aby svoju prácu robili dobre. Avšak, ak im nikto nepovie, že to robia dobre, ako sa môžu stať samostatnými? Ako získajú istotu v úlohách, ktoré robia?

Preto je dôležité dávať pochvalu. Vďaka nej získajú pracovníci istotu, čo konkrétne robia dobre. A teda môžu v tom pokračovať bez pochybností. Zároveň vďaka pochvale majú dobrý pocit, že si ich šéf všimol, že ich ocenil. A to je motivujúce.

Aby pochvala mala skutočne dobrý dopad, treba dodržať konkrétne kroky.

• Ľudí pochváľte čo najskôr.
• Dajte im vedieť, čo urobili dobre (buďte konkrétni, špecifickí, presne pomenujte, čo ste si všimli, čo spravili dobre).
• Povedzte im, aký dobrý pocit máte z toho, čo urobili dobre a aká je to pomoc (vysvetlite širší dopad toho, čo spravili dobre).
• Spravte pauzu – dodáte tým dôležitosť a vážnosť pochvale a umožníte ľuďom precítiť dobrý pocit z toho, čo urobili.
• Povzbuďte ľudí, aby v tomto duchu pokračovali. Dáte im najavo, že im dôverujete a podporujte ich úspech.

Ako na spätnú väzbu?

• Spätnú väzbu dajte čo najskôr. Dohodnite si ale stretnutie (nestiahnite zamestnanca spôsobom „Juraj, máš 5 minút čas?“)
• Popíšte situáciu, ktorú ste odpozorovali. Hovorte fakty.
• Vyjadrite svoj pocit z chyby. Vysvetlite dopad na výsledky.
• Pauza – tá je dôležitá. Je nepríjemná ale dáva priestor, aby sa zamestnanec zamyslel nad chybou a jej dopadom.
• Dajte najavo zamestnancovi, že je lepší než chyba, že o ňom ako človeku máte dobrú mienku (hodnotíte situáciu a chybu, ktorá nastala, nehodnotíte človeka)
• Pripomeňte mu, že mu dôverujete.

Celý článok si môžete prečítať tu.